Falta tempero humano no planejamento

Falta tempero humano no planejamento

Denize Athayde Dutra

De acordo com a consultora, é preciso conciliar o histórico emocional dos indivíduos às técnicas e metodologias que dão substância aos programas gerenciais. Numa palavra, é preciso valorizar o afeto — “um elemento destituído das relações de trabalho”.

Em minha constante busca de conhecimento, lendo os grandes gurus dos nossos tempos e compartilhando experiências, hoje tenho uma certeza: a essência das organizações são os seres humanos e só teremos organizações bem-sucedidas se tivermos seres humanos felizes. As organizações, movidas pela constante necessidade de melhoria de seus resultados, acabam por contribuir para que as pessoas se tornem mais frias, fechadas, excessivamente competitivas e desconfiadas. As tradicionais técnicas de exercício de poder recomendam que os chefes mantenham distância de seus subordinados para que esses não percam o respeito à autoridade.

A comunicação humana, as relações interpessoais, as motivações, a criatividade, a qualidade de vida, o trabalho de equipe e o estresse dos executivos são circunstâncias que dependem diretamente das relações afetivas e emocionais. Num momento onde se fala tanto em encantar cliente, em conquistar novos mercados, em que precisamos de pessoas mais criativas e que estabeleçam relações interpessoais mais saudáveis, precisamos trabalhar dentro das organizações de forma a integrar o amor e outros afetos às demais competências técnicas, eliminando as emoções negativas e valorizando as positivas que existem, potencialmente, em todos os grupos humanos. Por isso, nossos programas gerenciais precisam valorizar o afeto, que sempre se procurou destituir das relações de trabalho.

Como tornar o trabalho uma fonte de prazer e auto-realização humana; as relações entre empresas e empregados, uma verdadeira parceria; e as organizações, um ambiente de aprendizagem e de inovações, se não conseguirmos ensinar os homens a se relacionarem de forma mais profunda e verdadeira?

Desde 1980, trabalho com desenvolvimento de pessoas e educação em organizações de todos os portes e níveis. Apesar das inúmeras diferenças culturais, todas possuem alguns pontos em comuns:

  • Dificuldade de obter mudanças comportamentais duradouras;
  • Dificuldade das pessoas aplicarem os conceitos “aprendidos” no dia-a-dia;
  • Dificuldade de avaliar os resultados obtidos nessas ações —devido à falta de indicadores para fazer follow-up;
  • E a expectativa mágica das organizações quanto aos resultados, sem haver compromisso com qualquer tipo de acompanhamento.

Poderíamos enumerar muito mais, mas penso que estes pontos já nos permitem iniciar nossa reflexão.

E neste momento surge uma questão crucial: Como devemos elaborar os programas gerenciais para obtermos resultados mais expressivos? A experiência tem mostrado que a questão principal da eficácia das ações educacionais dentro de empresas não depende necessariamente da definição de objetivos adequados ou do conteúdo programático que se julga necessário desenvolver. A questão, fundamentalmente, está focada na forma, ou melhor, na metodologia que se utiliza para essa finalidade.

A metodologia tradicional, baseada em técnicas expositivas, que só valorizam os sentidos e as habilidades relacionadas ao desenvolvimento intelectual, certamente não atenderá às reais e atuais exigências do novo século que se aproxima. De acordo com pesquisas recentes, o indivíduo esquece 95% do que ouviu 6 semanas depois. Por isso, a busca de novas metodologias para ensinar adultos em uma empresa, além dos debates acadêmicos, tornou-se fundamental para a eficácia do processo educacional.

Os estudos de autores como Knowles, Legrand, Paulo Freire, Rogers, Donádio e Lesne nos levam à compreensão de que a nova dinâmica de ensinar adultos está embebida na responsabilidade de influir no projeto de vida de pessoas. Quando as pessoas têm a chance de vivenciar situações-problemas e resolvê-las com os recursos disponíveis, verificando os resultados de suas decisões, a reformulação de procedimentos é facilitada.

O tradicional conceito de ensinar é diferente do conceito de aprender: ensina-se transmitindo informações, mas só se aprende por meio de vivências. No primeiro, usamos somente o pensamento; no segundo, usamos os sentimentos e pensamentos. Nossa tradição racionalista nos faz crer que as boas informações através de seminários, livros e artigos são suficientes para mudar o comportamento das pessoas. Só que a realidade nos mostra que as mudanças comportamentais baseiam-se nas aprendizagens feitas através das vivências e experiências. Ou seja, a aprendizagem humana é o resultado dinâmico de complexas relações entre as informações e relacionamentos interpessoais”.

Para educar adultos, o correto será partir não apenas de exemplos perceptíveis, ou mesmo motivadores. Devemos apoiar-nos nas experiências anteriores do educando.

A aprendizagem vivencial é feita através do já conhecido ciclo (Peter Barth) que ocorre quando uma pessoa se envolve com uma atividade, analisa a atividade criticamente, extrai algum insight útil dessa análise e aplica seus resultados. Este processo é vivenciado espontaneamente na vida normal de qualquer pessoa.

Na etapa vivencial, precisamos utilizar mais técnicas de sensibilização, dinâmicas de grupos, simulações, jogos lúdicos, jogos de empresa, técnicas experienciais ao ar livre, estudos de caso, enfim, todas as atividades que, além de trabalharem os conceitos — com o hemisfério esquerdo do cérebro — possam também trabalhar as experiências e o afeto das pessoas envolvidas, de forma a promover verdadeiras mudanças de comportamentos. Por diversas vezes:

“Precisamos deixar de ser o protagonista do show e dar aos participantes de nossos programas o papel de atores principais”

ouvi e li severas críticas quanto ao uso dessas técnicas. No entanto, o que percebo é que tais críticas descontextualizam o trabalho, evidenciando apenas uma etapa do ciclo de aprendizagem, que é a vivência, e ignorando as demais fases. É claro que o uso dessas técnicas ou de outras com o objetivo de apenas dinamizar o processo de ensino-aprendizagem acaba, de fato, não agregando nenhum valor ao grupo, a não ser o de viver algumas horas, possivelmente, divertidas. No entanto, toda e qualquer técnica não pode ter o objetivo em si mesma; ela deve estar relacionada ao conteúdo e, fundamentalmente, aos objetivos do programa, no sentido de possibilitar o desenvolvimento de determinadas habilidades gerenciais.

Em minha experiência, na fase do relato, onde estimulamos as pessoas a falarem de seus sentimentos, é muito freqüente que a maioria não consiga exprimir tais emoções, partindo para a racionalização, falando do processo em si, e não do que sentiu. E é exatamente nesta etapa, e nas seguintes, que estão localizadas as principais mudanças de como elaborar programas gerenciais.

Precisamos trabalhar de forma mais profunda estas questões dentro dos grupos, o que exige muito mais do que consultores bem preparados em termos de conteúdo e didática. É preciso buscar profissionais que sejam facilitadores e extremamente bem preparados para lidar com as questões interpessoais que aparecem no convívio do grupo durante os dias de seminário, tais como:

  • Dificuldade de ouvir os colegas;
  • De trabalhar em equipe;
  • De comunicar-se de forma clara; e
  • De dar e receber feedback.

Na fase de processamento, devemos estimular as auto-avaliações, os exercícios de feedback entre o próprio o grupo e criar a possibilidade de ampliar a capacidade de autoconhecimento, cada vez mais importante, como base da inteligência emocional.

Na generalização e na aplicação, devemos estar ainda mais focados nos resultados esperados com o programa e nos resultados da própria organização; devemos ainda estar relacionando os conceitos e atitudes às mudanças que precisam ser implementadas no dia-a-dia do trabalho. Por isso é que, ao término dos nossos seminários, levamos nossos participantes a se comprometerem com um Plano de Retorno ao Trabalho.

Como facilitadores da aprendizagem, devemos criar um clima de abertura, de confiança, de interesse em dar e receber feedback aos parceiros sobre o seu comportamento e, mais ainda, provocar o desejo da mudança. É preciso estar comprometido com os resultados do outro, a ponto de “falar a verdade com amor”. Em geral, como consultores, nos faltam planejar e desenvolver nosso trabalho pensando, verdadeiramente, nas necessidades dos clientes, e não nas nossas necessidades de demonstrar o que sabemos. Precisamos deixar de ser o protagonista do show e dar aos participantes de nossos programas o papel de atores principais.

Outro aspecto que precisa ser questionado nos nossos programas gerenciais diz respeito à falta de continuidade dos processos —não existe acompanhamento; e espera-se que o programa realizado em “uma única dose” faça milagres. Isso não ocorre devido às próprias características da mente e do comportamento humano. É preciso elaborar um processo que cultive os novos comportamentos. Temos de criar condições para que as organizações se transformem em verdadeiras organizações de aprendizagem, para que as atitudes, crenças e valores trabalhados nos programas gerenciais continuem a ser mantidos no ambiente de trabalho e no dia-a-dia das empresas. Como disse Peter Senge, precisamos transformar os líderes de mecânicos em jardineiros.

Fonte: Instituto MVC Consultoria em Educação Corporativa
Imagem: Nicholas Blechman

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